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福田少帅巩月琼:领先是因为我们一直保持着危机感
2017年11月13日 06:00 中国汽车报网 刘晓烨 整理 杜琳 摄影
  《中国汽车报》中国品牌巡礼系列活动采访团走进福田汽车之际,正值党的十九大胜利召开之时。
  这是一个非常重要的时间节点。正如十九大报告所指出的,国内外形势正在发生深刻复杂变化,我国发展处于重要战略机遇期,前景十分光明,挑战也十分严峻。而对于迎来了新掌舵者的福田汽车来说,这无疑也是承上启下的关键时刻。
  此时此刻,外界对福田汽车有诸多疑问与猜测:在新掌舵者的带领下,现有业务会如何继续?未来又将走向何方?新的领导集体是怎样的管理风格?此次的走访过程中,北汽福田汽车股份有限公司新任总经理巩月琼与《中国汽车报》社社长何伟进行了一次开诚布公、深入浅出的对话。从这场对话中,我们看到了福田汽车对过去的总结,对未来的规划,也对巩月琼这位年轻的企业高管有了全新认识。
  “造车新势力确实对产业冲击比较大。现在占主导地位的传统汽车制造商面临着一个危机,即未来是否会变成代工厂?”
  何伟:福田汽车是业内公认的最具互联网思维的商用车企业,你们对现在新能源与智能化的汽车行业发展趋势怎么理解?
  巩月琼:全球汽车产业发展130多年,但过去130年的变化远远没有最近两三年的变化大。未来5到10年,汽车行业有被颠覆的趋势,不仅是产业结构的变化,甚至原来占主导地位的厂商会退出,新的势力会生长。像手机行业一样,谁也没想到短短几年,几大老牌手机制造商都不见了。
  从整个汽车行业来看,不管商用车还是乘用车,都在等一个能效比的转折点,即什么时候用电的成本跟燃油车一样。未来几年新能源汽车产业潜力仍会持续爆发,电池成本会不断下降。我认为,2022年纯电动汽车市场基本可以运转起来,最晚在2030年左右会到达能效比的转折点。
  新能源与智能化是紧密相连的,在这种趋势下,汽车的定义在发生变化。车原本是交通工具,但随着智能化及无人驾驶的发展,驾乘人员的手、脚、大脑被解放,车就变为娱乐工具、商务工具,乃至一个客厅。这个变化又带来产业的另一个重大变化——汽车产业边界的改变。原来车辆制造是集成大工业的代表,它的系统化管理、体系性比较强,从供应链到整车厂、4S店、客户端,是一套相对系统化、封闭性的体系,外行要想进入汽车产业比较难。但随着智能化的发展,车辆定义已经变成了硬件加软件,也就是硬件加人工智能。传统的汽车厂商是做硬件的,主要依靠的是热力学和材料学组成的研发团队,但是到了人工智能和电动化时期,汽车厂商需要具有电气化和人工智能及数据化能力,这对于传统厂商来说比较难。汽车产业的边界由原来的整车制造企业拓展到了互联网企业、软件企业等。
  原来买车,大家主要看工艺,现在很多人先看车载屏幕有多大。将来客户选车的时候,可能首先看的就是车辆的人工智能做得怎么样。现在有很多新的资本进入到汽车行业,既有互联网企业,也有零部件企业。在车辆的人工智能方面,互联网和零部件企业在感知层与执行层的能力是超过整车企业的。原来整车设计、整车匹配、整车组装是决定性的,零部件是从属的,但在未来的人工智能车辆上,零部件是主导。比如感知层的车载雷达,它加装在车辆什么部位并没有太大差别,雷达本身的感知能力是决定性的。感知之后再要求执行层去执行,这个层面就与车辆的油门、制动、转向相关。相对来讲,零部件制造商在人工智能方面力量更强,他们会从零部件制造拓展到车体、车身。
  造车新势力确实对产业冲击比较大。现在占主导地位的传统汽车制造商面临着一个危机,即未来是否会变成代工厂?所以说,原来是整车企业主导一切,现在整车企业都在努力往上游拓展。从福田汽车本身来说,我们一直保持着危机感。
   “车企一定要把握新能源、智能化最核心的东西。汽车产业将来会被重构,对车企来说确实是生死存亡的问题,福田正在小步快跑,希望能保持我们的领先地位。”
  何伟:福田对汽车产业发展趋势有前瞻性的理解。那么应对产业变化,福田目前取得了哪些成绩?未来打算怎么做?
  巩月琼:能不能跟得上产业变化,是决定企业生存的核心。福田很早就意识到了产业变化趋势,但是在应对方面,确实有很多功课要做。
  首先,相对来说,在智能化和新能源化方面,福田做得比较早,也比较好。比如说,福田是业内第一家完成纯电动大型客车商业化销售与运营的企业。目前,福田在中高端新能源客车市场上做得比较好,对新能源物流车的拓展也比较理想。我们的定位非常明确,要为物流客户提供综合解决方案,包括智能化和新能源化的解决方案,这里不限于纯电动,也可能包括太阳能等技术。福田在智能化方面也做了非常多的探索,比如说,在一些港口、矿区等特定环境下,福田无人驾驶汽车正在试运行。未来三年,我们也会在无人驾驶物流车领域进行试验。福田在新技术研发方面投入的人力、资源、费用非常高,目前,我们在传统车辆的硬件架构上的投入占比为70%,在人工智能、互联网、新能源汽车方面是30%。未来,我们还会逐步加大对新技术的投入,最终这个比例会反过来。
  第二,福田在探索新的商业模式。未来汽车产业发展面对的一个问题是,怎样采用边界的东西?因为凭一类企业之力已经不能满足客户需求。互联网企业也不能仅靠自己满足包括客户对车辆本身的要求、新能源的要求,甚至对车生活的要求,这就需要整个产业链共同努力。因此下一步,福田还会坚持链合创新,建立黄金价值链,只不过是它的内涵有变化,原来是汽车产业链上的企业参与,下一步将变成多个产业群的参与,即由原来的汽车厂商扩展到互联网、人工智能等企业。福田正在探索一个开放的商业模式,可能包括多个合作方。比如现在,我们与百度等互联网科技公司在合作。未来,福田将与科技类企业深度合作,探索开发面向车主方的服务,比如共享出行等。我们将以开放式的联盟应对未来整个产业的变化。
  总体来说,未来汽车企业将围绕智能化、新能源化、互联网化这几方面重构自己的产业链、管理体系等。这个重构不仅对福田,对传统汽车企业来说都是非常大的挑战。比如,如果传统汽车企业现在开始建立自己的人工智能团队,要多少年、多长时间才能赶上互联网企业?如果不建设,未来又很可能沦为一家代工厂。怎么办?我认为,车企一定要把握新能源、智能化最核心的东西。汽车产业将来会被重构,对车企来说确实是生死存亡的问题。福田正在小步快跑,希望能尽量保持我们的领先地位。
  “福田高端产品的性能基本达到了世界主流汽车的水平,具备了向欧盟、北美、日韩市场进军的条件,预计在2025年形成一定的竞争力。”
  何伟:十九大报告中提出,要贯彻新发展理念,转变发展方式,让发展质量和效益不断提升。福田在转型升级方面具体是怎么做的?
  巩月琼:我国各行业过去发展速度很快,更多的是基于全球经济特别是中国经济的高速增长。福田也位于这些发展速度较快并不断在提升自己能力的企业之中。按照十九大报告的要求来看,目前我国虽然不乏规模大的企业,但从实力上来看可能与国家的期望还有差距。企业实力不仅看产品销量,也要看产品质量。下一步怎么完成由量向质的深层次、根本性的转变,对于我国汽车产业来说确实有一定的挑战。
  福田汽车在“十二五”初期便拉开了全面转型的帷幕,坚持商用车低端向高端转型、商用类向乘用类转型、国内向海外转型、制造业向服务业转型、黄金价值链延伸五大转型,在“十二五”期间取得重大成果,中高端产品占比由“十二五”初的不足20%提升至目前的78%,低端产品正在快速退出市场,实现了供给侧结构性改革。“十三五”期间,福田汽车会推进七大转型,在原来五大转型基础上增加向新能源汽车转型和向工业4.0转型两大转型。
  具体来说,首先,我们的技术含量和产品定位在不断深化。过去几年,福田依托于中国经济的快速成长,产品不仅能适应国内市场,在海外市场也取得一定成绩。过去,在中国商用车领域,福田连续13年销量第一。下一步,我们要成为全球化的汽车制造商,进入欧美等高端市场,这也是对我们产品质量及技术的最好验证。未来,我们要持续加强对科技研发的投入,加强新技术力量的培养和学习。
  第二,在质量与服务上不断提升。从海外市场拓展来看,打造中国品牌是一个任重道远的过程。在中国的商用车企中,福田商用车连续六年出口第一,在出口方面积累了一些经验。比如,2014年国际经济下滑,我国商品出口出现了波折,当时整个商品出口总量下滑30%,在这个背景下福田逆势增长10%。我们体会到,凡是只关注出口数量的企业消退得都很快,但像福田这样在做产品、做市场、树品牌的企业,反倒逆势增长。福田在过去成功的基础上,将继续提升质量与服务。
  未来,福田在研发等整个产业链条上会有深层次的提升,产品结构的升级将有效提高产品的技术、质量、价格和附加值。目前,福田高端产品的性能基本达到了世界主流汽车的水平,具备了向欧盟、北美、日韩市场进军的条件,预计在2025年形成一定的竞争力,这是实现“世界级主流汽车企业”最为坚实的保障。未来,福田汽车将在新发展理念的指引下,继续深入推进七大战略转型,进一步增添动力。
  “现在福田研发费用每年都超过40亿元,占到销售额的5%以上。过去这些年,福田在研发上的持续性投入将在未来两三年展现出它的增值能力。”
  何伟:从数量型向效益型转变,一方面要看品质是否提升,这方面福田已经取得了不错的成绩;另一方面是看盈利能力。数据显示,福田一年的销售额大约在600亿元左右,但利润不是很高。下一步在提升盈利能力方面会有哪些举措?
  巩月琼:福田企业规模较大,盈利能力相对来说还有很大的提升空间。以往利润不高有两方面的原因:
  首先与我国商用车市场特点有关。我国商用车市场的特点是:规模全球最大,客户的诉求点是便宜,以中国自主品牌为主导,企业之间的竞争比较激烈。
  欧美国家商用车客户买车的时候,往往追求全生命周期成本最低,即购置成本、使用成本、维护成本、二次处置成本等全部成本。全生命周期成本最低对技术的要求非常高。而过去我国商用车客户基本只考虑购置成本,对于技术的关注度并不高。一辆油耗低、可靠性高但售价也高的商用车,很可能不如价格低而后续油耗高、可靠性比较差的车市场反映好。
  所以在大的市场背景下,在原来我国客户的这种关注点下,我国商用车确实在技术含量上与国际水平有差距,整车制造商竞争压力也比较大,利润比较薄。但现在,我国客户需求升级非常快,很多物流车队客户对全生命周期成本有较高的要求,相应地,对商用车的技术含量要求就提高了,对车辆购置成本的接受度也提高了。下一步,随着我国商用车市场、客户的升级,企业发展水平也会不断提高,企业利润会随着产业的发展向上提升。
  第二是企业自身的原因。福田一直注重科技投入,前几年战略转型过程中投入的资源较多,智能工厂的升级、乘用车的开发、商用车的升级都投入了大量的资本。现在福田研发费用每年都超过40亿元,占到销售额的5%以上,这个投入量不仅在商用车行业里是最高的,在整个汽车行业内都是比较领先的。过去,福田在研发上的持续性投入将在未来两三年展现出它的增值能力。现在我们的重卡在中高端市场占比为64%,已经开始显现出我们技术含量高的价值了。目前福田的新产品刚进入市场转化阶段,新产品成本还比较高,但随着产品的大量投放、成本的大幅降低,企业的盈利能力会逐步提升。
  转型升级与盈利能力是相辅相成、环环相扣的。福田一定会持续转型升级,这个升级不仅是我们满足客户需求的升级,也是对技术含量的升级,对产品品质的升级,这些升级本身就会带来一些技术类的附加值。另一方面,随着产品升级,企业的客户群体会越来越高端化,客户黏性也会不断提高,企业的品牌溢价能力就会更高,从而带动整个企业效益的提升。
  “我们开创了中国汽车企业合资新模式。这是因为我们的商用车本身有较好的基础、较强的能力,有自己的技术与品牌,这是我们能够与外方谈判的底气。”
  何伟:福田汽车成长的过程,其实也是合资的过程,最早与戴姆勒合资,后来是康明斯,现在又与采埃孚合资。福田是怎样与合作伙伴互利共赢,同时又坚持自主权的?
  巩月琼:2012年,福田汽车与戴姆勒携手,合资成立北京福田戴姆勒汽车有限公司,合资股比是50∶50,我们实际上开创了中国汽车企业合资新模式。此前国内汽车行业的合资公司,先期都是以引入国外企业的产品为主,后期是以打造合资公司的新品牌,或合资双方的双品牌模式为主,而福田与戴姆勒的合资公司是以福田自己的品牌——欧曼单品牌运作,生产福田欧曼的中重卡产品以及戴姆勒的重卡发动机。这是因为我们的商用车本身有较好的基础、较强的能力,有自己的技术与品牌,这是我们能够与外方谈判的底气。
  合资企业生产的欧曼品牌产品,可以通过戴姆勒的销售体系进行海外销售,同时,国产的戴姆勒重卡发动机会装配到欧曼重卡上,提升欧曼重卡在中国及其他新兴市场的竞争力,实现合资双方在国内、国外两个市场的互补和利益分享。这种模式打破了改革开放30多年来跨国汽车公司在中国仅设立组装工厂的旧有模式,开创了中外合作双方以中国为运营中心,发挥各自优势,共同打造中国汽车企业自主品牌的先河。这种模式不仅在中国的汽车史上史无前例,在全球汽车史上也不多见,可以说是中国汽车合资史上的经典案例。
  康明斯是福田汽车全球重要的合作伙伴。2007年组建了北京福田康明斯发动机有限公司,主要生产轻型、重型智能高效、节能环保发动机,包括ISF轻中型产品以及目前最新的X12平台产品。双方合作10年来,累计产销轻型、重型发动机近100万台,满足了市场及用户对高端发动机产品的需求,对社会节能减排、引领物流行业优化升级起到了积极的促进作用。
  采埃孚一直是福田汽车变速器核心供应商。随着福田汽车的迅速发展,产品向中高端升级,对于产品性能方面的要求不断提高,福田汽车与采埃孚进行了更为紧密深度的战略合作,打破了以往传统的批量采购模式,成立了合资公司。从福田汽车动力系统定制化入手,针对变速器研发设计、制造生产等环节与福田整车进行适应性、一体化匹配,从而在节能环保、可靠性、耐久性等方面实现突破性升级,降低用户使用成本的同时,实现产品品质的大幅度跃升。
  福田汽车与戴姆勒、康明斯和采埃孚的合资合作,实现了资源整合,优化了资源配置,通过在研发、采购、销售等方面的深度资源共享和利用,产生了最大的协同效应,进一步扩大了双方产品的竞争力和市场占有率,实现了共赢发展,这将进一步推动福田汽车的结构调整和产品升级,助力福田汽车2025战略目标的实现。
  (编辑:孙焕玉)
责任编辑:胡晓实
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