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为什么汽车后市场SaaS不适合通过B2B2C做成流量平台
后市场 ·  张杰 ·  2018-03-06

  SaaS其实相当于“胖客户端”,通过SaaS软件对修理厂的业务流程渗入。实现线下资源线上化,形成一个整合的资源网络,相当于打造了线下服务的接口平台。                          

  目前在后市场SaaS竞争也很激烈,在这种背景下,有的SaaS企业采用免费(或低价)策略将SaaS产品给B端(修理厂)使用,然后试图通过B端的使用带动C端的用户流量,最终希望能够成为后市场的O2O服务平台。这个方向,个人觉得是个坑!

  SaaS切入一个垂直产业的常规逻辑看似很简单。

  SaaS其实相当于“胖客户端”,通过SaaS软件对修理厂的业务流程渗入。实现线下资源线上化,形成一个整合的资源网络,相当于打造了线下服务的接口平台。

  站在互联网的角度,相当于建立了一个SSP(供给侧平台),而传统的互联网流量则相当充当了DSP(需求方平台)。

  在后市场SaaS要逆袭成为DSP而作为互联网入口很难,这个结论已经被反复验证。为什么?

流量赋能在先在后市场逻辑并不通 

  后市场供给侧(修理厂)的特点是:

  1、数量过剩,优质产能稀缺。用户一旦选定服务商,根本无意愿切换。

  2、客户三公里规模效应,客户跨区域消费可能性很小。

  3、店面最稳健的获利方式是靠用户复购,而不是赚过路财神。

  这个消费特征决定了,后市场的服务流量很难有大规模迁移的可能性。并且迁移选择放在线上的价值不大。

  我们看一下后市场流量迁移的几种可能性。用户在切换修车服务商的场景常见的有几个:

  1、换(买)新车

  这是最有可能产生消费迁移的地方。毕竟现在新车和换车的销售红利还在,核心城市的换车潮、三四线及农村市场的新车购置潮。如果能够抓住,并且和后市场产生某种程度的强绑定,是个机会。

  2、买二手车

  这个逻辑和新车相似,而且被4S店截流的可能性最小。一旦客户决定买二手车,对车的使用属性更大。对售后的价格敏感性更强,因此更愿意选择性价比高的独立售后企业。

  3、车辆脱保

  往往发生在4S店用户,车辆在2-3年的脱保期。用户会产生将车辆从4S店往更便捷和性价比高的维修企业迁移。

  4、原有服务商倒闭或关停

  道理很简单,就是原来提供维修服务的修理厂关掉了。有可能是政策因素,比如环评。也有经营因素,竞争加剧,修理厂直接关掉。

  以上几个消费切换的决策场景发生频率一般在,3年左右。也就是这个流量频度是3年每次,这才是用户主动去了解并切换维修企业的真正流量频次。用户一旦选定维修企业,过程中除非非常不满意,切换服务商的可能性很小。

  而用户一年的维修频次,保险、保养、修车、出险等,平均在3-5次/年。但这个流量严格意义是在维修企业和用户之间。用户并没有主动寻求切换的理由。这是和餐饮和旅游逻辑相反的地方。

  所以,后市场企图通过抓取用户切换维修企业服务商的流量机会,去整合维修企业的流量赋能做法。比其他行业频次更低,可能性更小。

  SaaS赋能的前提是让B端赚到钱

  好了,在互联网最成熟的流量赋能模型逻辑不通下。SaaS切入后市场的角度我们需要另外寻找。

  毫无疑问,后市场的特点决定了,本产业是个重服务的领域。而在重服务的领域,进行纯软件赋能的后果就是:根本形成不了粘性。换成结果视角就是,B端(修理厂)并无充足理由将业务线上化。

  在这点上,SaaS企业最常见的办法是,加强销售及渠道建设。在强大的BD销售攻势面前,很多维修企业会尝试着使用SaaS产品,但如果客观上需求暂时不成立或者需求虽然成立但是产品无法为用户提供足够的价值。

  因为在2B的领域跟2C的领域逻辑完全不同。最终活跃用户数据也会很难看。用2C的思维去做2B的SaaS产品会是一场灾难。对SaaS企业带来的误区是:BD能力越强,越容易掩盖产品价值不足的事实。

  因此,我们需要给B端一个充足的理由,去使用SaaS。很显然,因为我做了SaaS,所以你必须使用的,强盗逻辑并不会让维修企业埋单。

  给修理厂的理由其实往最终只有一个:让修理厂赚到更多的钱。现在维修企业根据存量用户来分析有四类:

  1、存量用户多,复购率高

  这类企业属于自身经营很好的。也是最优质的合作对象,他在单店或自己的个体经营已经做的不错。因此,在他的赚钱提升上,需要做的是帮助他进行多供应链品类导入。比如、保险、盈利专项、新车、二手车......

  这类供应链产品对于单店来说,自身很难具备很强的上游供应链整合能力和产品输出能力。这个时候SaaS赋能的切入点,必然是伴随此类供应链产品切入。

  2、存量用户多,复购率低

  这类修理厂,说明在主营品类上的服务或客户挖掘能力差。需要针对店面的问题,对症下药。

  要根据具体情况分析。比如,保养项目复购高,但是进一步的养护项的消费很少。说明客户消费挖掘能力弱,需要从客户管理、SA销售技能等方面着手。

  SaaS在其中的价值是直接将提升的动作,直接完成流程化和标准化。他能够让复杂的培训和店面人员技能提升变得简单和可复制、可更容易的执行。所以,SaaS是过程、是工具、是果。提升和赚钱才是因。因果倒置,所以难做。

  3、存量用户少,复购率高

  这类企业,按经验也是很难改造的。因为,修理厂的地理优势,即使在不怎么营销的情况下,经营几年,周边用户不知道的可能性并不大。

  表征是营销能力不行,实则是客户管理和服务能力太弱。

  4、存量用户少,复购率低

  这类企业,大家就忽视吧......

  SaaS和运营双螺旋逻辑下进化步骤

  基于后市场的产业特征,要完成产业互联网化,其逻辑必然不是简单的流量入口平台做法。我认为产业进化路径分三个步骤:

  1、B端(供给侧)改革

  行业的B端(维修企业),没有标准化和连锁化的历史。而存在超量过剩的存量的特点。应该是赋能有提升价值的一批企业。完成行业的集中化。帮助被赋能的修理厂加速淘汰周边的落后修理厂。

  这一步的核心考验的B端的运营提升赋能,让修理厂赚到钱是最直接,也是唯一能说通的理由。

  这个过程的运营提升要同时完成店面运营的线上化。因为,从单店提升的维度实际只能构建“一条街”的壁垒,并不能构建更深的壁垒。更深的壁垒一定需要技术带来的产业提升,线上化是进一步壁垒构建的前提。

  2、供应链赋能

  供应链的提升的生产资料是“数据”和“协同”。数据能够告诉我们供应链应该怎么做。供应链并不是简单的集采,而是根据修理厂一线经营过程中的物流、信息流、资金流和商流的重构组合。

  “数据”和“协同”都是泛互联网技术(大数据、AI、区块链)的天然优势。数据和复杂网络协同靠人工已经是人工不可能完成的工作灾难。

  更何况,供应链的范畴不仅局限于零配件,而是零配件、新车、二手车、保险、物流、金融、产品、技术、工人等综合体。

  这个过程考验的SaaS能力不再是业务门店端SaaS,而是“连锁化”下的供应链SaaS和运营SaaS。

  在品牌壁垒没有构建前(或者在区块链等技术成熟下,品牌壁垒是否能构建都是一个问题),供应链是最能实现核心资产集中化的品类。这样才有“连锁”的价值。

  3、数据赋能

  只有在运营导入、供应链集中的双前提下。大数据才有可能形成,这块很远,暂时不展开讨论。

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